Tiefe Zinsen und der Mangel an attraktiven Anlagemöglichkeiten erhöhen derzeit das Interesse an Schweizer KMUs. Der Nachfolgenotstand zieht Investor:innen an, die bisher kaum in diesem Segment aktiv waren und den Markt oft wie ein Spielfeld sehen, in dem die Voraussetzungen attraktiv wirken: fragmentierte Branchen, solide Unternehmen und klar erkennbare Nischen. Entsprechend folgen sie scheinbar einfachen Spielregeln: Plattform kaufen, Add-ons zukaufen, Synergien heben, Wert steigern. Wer jedoch mit wenig Erfahrung in diesem Umfeld vordringt, unterschätzt schnell, dass KMUs keine kleinen Corporates sind. Buy-and-Build ist hier nicht primär eine Finanz- oder Transaktionsdisziplin, sondern ein Integrations- und Change-Projekt mit Kaufvertrag.
In jüngerer Vergangenheit sehen wir deutlich mehr Buy-and-Build-Ansätze im KMU-Segment. Solche begleiten wir als Berater von Käufergruppen und Investor:innen, aber auch auf Verkäuferseite bei Transaktionen kleiner und mittlerer Unternehmen. Aus dieser doppelten Sicht zeigt sich, dass die Idee zwar oft schlüssig ist und der Businessplan beeindruckt, zentrale Fragen jedoch unbeantwortet bleiben: Können die Organisationen die geplanten Veränderungen tatsächlich tragen? Und bringen Investor:innen die nötige Geduld und das Fingerspitzengefühl für diese Disziplin mit?
Wenn der Synergie-Case stärker ist als die Umsetzungsfähigkeit
Oft präsentieren Käufer:innen ambitionierte Synergiepotenziale und begründen damit hohe Bewertungen. Im Gegenzug werden häufig Strukturen gewählt, die Risiken in die Zukunft und auf Fremdkapitalgeber:innen verlagern. Dazu gehören hohe Verkäuferdarlehen, zusätzliche Bankfinanzierungen, Earn-out-Komponenten und/oder substanzielle Reinvestitionen in das Buy-and-Build-Gefäss. Das kann sinnvoll sein, wenn die Hebel realistisch sind und die Umsetzung planbar ist. Im KMU-Kontext ist oft genau das der Knackpunkt.
Synergien entstehen nicht von selbst. In vielen Fällen ergeben sie sich erst durch gezielte Standardisierung und Professionalisierung. Dafür müssen Prozesse harmonisiert und Systeme vereinheitlicht werden. Ausserdem braucht es belastbares Reporting und klare Governance, eine eindeutige Rollenverteilung und eine einheitliche Führung. Das klingt nach einem gesunden Aufbau, bedeutet operativ aber Reibung, Aufwand und einen Kulturwandel, den jedes Zielunternehmen absorbieren muss.
KMUs sind individuell und Integration ist menschlich
Im KMU-Umfeld werden drei Faktoren besonders häufig unterschätzt:
- Kultur und Identität: Viele KMUs funktionieren über gewachsene Muster, Nähe zu Kund:innen und informelle Entscheidungswege. Diese Mechanik lässt sich nicht beliebig standardisieren, ohne Nebenwirkungen auszulösen.
- Schlüsselpersonen und Change-Fähigkeit: Wert und Stabilität hängen oft an wenigen Personen, die zugleich im Tagesgeschäft gebunden sind. Veränderung braucht Kapazität und nicht nur Zustimmung.
- Absorptionsfähigkeit: Selbst gute Massnahmen scheitern, wenn Organisation und Führung nicht aufnahmefähig sind. Dann bleibt das Synergiepotenzial eine Luftblase.
Werden diese Punkte im Transaktionsprozess nicht sauber adressiert, folgt nach dem Closing die Enttäuschung – die Integration gerät ins Stocken, Standards werden nicht umgesetzt und das Vertrauen erodiert. Aus Buy-and-Build wird im schlimmsten Fall Buy-and-Die. Das klingt ketzerisch, doch im Kern geht es um Wertvernichtung durch falsch eingeschätzte Umsetzbarkeit.
Was erfolgreiche Buy-and-Build-Strategien auszeichnet
Erfolgreiche Buy-and-Build-Investor:innen setzen im KMU-Bereich weniger auf Aggressivität beim Zukauf als auf Gründlichkeit in der Vorbereitung.
Sie arbeiten mit einem realistischen Synergie-Case, der priorisiert und einen klaren Zeitplan abbildet. Sie verfügen über ein belastbares Integrationskonzept mit klaren Verantwortlichkeiten, Roadmap und Ressourcen und führen ein Management- und Kultur-Assessment durch, das mehr ist als ein Bauchgefühl. Und sie strukturieren den Deal so, dass operative Realität abgebildet wird, statt sie wegzuverhandeln.
SOLVER als Brücke zwischen Investor-Logik und KMU-Realität
SOLVER verbindet beide Perspektiven. Wir sprechen die Sprache der Investor:innen – von Bewertung und Risikoallokation über Gesellschafts- und Finanzierungsstrukturen bis zu Governance-Themen. Gleichzeitig kennen wir die Faktoren, die in der KMU-Realität entscheidend sind: Kultur, Schlüsselpersonen und operative Machbarkeit.
Unser Beitrag besteht darin, kritische Fragen frühzeitig zu stellen, die Integrationsfähigkeit objektiv zu beurteilen und Transaktionen so zu strukturieren, dass Synergien vom Papier in die Realität gelangen.
Buy-and-Build kann ein exzellentes Wachstumsmodell sein. Im KMU-Kontext entscheidet allerdings nicht das beste Finanzmodell über den Erfolg, sondern das Verständnis von Unternehmenskultur, Integration und Veränderung.
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