Viele KMU-Unternehmer:innen gehen die Nachfolgeregelung zu spät an. Das hat selten mit Bequemlichkeit zu tun, sondern damit, dass das Thema im hektischen Arbeitsalltag nicht erste Priorität hat – insbesondere solange kein konkreter Anlass drängt. Hinzu kommt ein Verantwortungsvakuum zwischen Inhaber:innen und ihren Berater:innen, das die entscheidende Frage oft um Jahre nach hinten verschiebt: Die Unternehmer:innen denken, ihre Berater:innen würden sie darauf aufmerksam machen, wenn es an der Zeit ist; die Berater:innen glauben, ihre Kund:innen kommen von selbst, sobald sie bereit sind. Bis es plötzlich schnell gehen muss. Und genau das kostet Optionen.
Thomas Kocher ist diplomierter Steuerexperte sowie Gründer und Managing Partner bei SOLVER. Er begleitet KMU bei Unternehmensnachfolgen, M&A und Transaktionen vom ersten Gedanken bis zur umgesetzten Lösung. Kocher rät Unternehmer:innen deshalb, die Nachfolge bei ihren professionellen Vertrauenspersonen anzusprechen, sobald der erste Gedanke daran auftaucht. Nur so können sie handeln und rechtzeitig spezialisierte Fachpersonen beiziehen.
Braucht es für den Start eine Unternehmensbewertung?
Eine verbreitete Annahme lautet, ohne aktuelle Unternehmensbewertung oder bereinigte Zahlen lasse sich nicht starten. Das Gegenteil trifft zu. Eine Bewertung ohne konkreten Anlass bietet in dieser frühen Phase wenig Halt und kann sogar einen falschen Anker setzen. «Man orientiert sich dann den ganzen Prozess hindurch an einer Zahl, die am Ende nicht darüber entscheidet, welcher Verkaufspreis tatsächlich bezahlt wird», sagt Kocher. Denn dieser entstehe später in der Verhandlung, aus Angebot, Nachfrage und den Zielen der Verkäuferseite, nicht aus einer Momentaufnahme.
Das Wichtigste für den Start ist deshalb keine Unterlage, sondern eine Haltung: der Wille, vom Status quo in einen neuen Zustand zu gelangen, und die Bereitschaft, sich auf einen Prozess einzulassen, den man nicht allein steuert.
Für das erste Gespräch braucht es keinen Plan
Die Ausgangslagen im Erstgespräch könnten unterschiedlicher nicht sein. Manche kommen mit einem konkreten Kaufangebot auf dem Tisch, andere wollen zunächst nur die operative oder strategische Verantwortung abgeben, wieder andere das Unternehmen ganz verlassen. Und viele kommen schlicht mit dem Gedanken «Ich sollte mich langsam damit befassen» – ohne jede fertige Vorstellung.
Im Kern geht es immer um dieselbe Frage: Was braucht es, damit die Übergabe aus Sicht der Eigentümer:innen erfolgreich ist? Beantworten muss man sie nicht im Voraus. Um darauf hinzuarbeiten, genügt zu Beginn ein grober Horizont: ein Gefühl dafür, in welche Richtung es gehen soll.
- Zeithorizont: Bis wann soll die Nachfolge abgeschlossen sein?
- Umfang: Was soll übergehen – nur der Betrieb, oder auch Vermögenswerte wie Immobilien oder Beteiligungen?
- Verantwortung: Wie lange soll die operative und strategische Führung noch selbst getragen werden?
Diese Eckpunkte sind rasch umrissen – das eigentliche Bild entsteht erst im Gespräch. Diese vertiefte Auseinandersetzung wirkt wie ein Realitätscheck: Sie fördert zutage, was den Inhaber:innen wirklich wichtig ist, und verändert oft den Blick auf die eigene Nachfolge. Wer schon eine Vorstellung hat, sortiert sie neu; wer noch keine hat, findet im Gespräch erst heraus, worauf es ankommt. Das liegt auch daran, dass SOLVER unbequeme Themen anspricht, über die viele zuvor nie nachgedacht haben. «Wir sind keine Ja-Sager, die einfach das machen, was die Kund:innen möchten», sagt Kocher. Ziel sei es, das Beste herauszuholen – auch wenn das bedeutet, dort nachzuhaken, wo es unangenehm wird. Ist eine Wunschlösung nicht realistisch, spricht SOLVER das direkt an.
Was passiert in der «Phase Null»?
Diesen ersten strukturierten Schritt im Ablauf einer Unternehmensnachfolge nennt SOLVER die Phase Null – die Arbeit, die vor dem eigentlichen Nachfolgeprozess steht. Aus dem, was im Gespräch zum Vorschein kommt, entsteht Schritt für Schritt eine Entscheidungsgrundlage. Sie stützt sich auf drei Bausteine.
Der erste ist ein Raster aus Muss- und Kann-Kriterien – aus zwingenden und aus wünschenswerten Faktoren. Es hält fest, was eine Nachfolgelösung erfüllen muss und was wünschbar wäre. Der zweite ist die Auslegeordnung: ein vollständiges Bild des Unternehmens und der privaten Situation, von Struktur und Organisation der Firma bis zu Vorsorge-, Steuer-, Finanzierungs- und Absicherungsthemen. Denn bei der Nachfolge geht es meist um einen substanziellen Teil des eigenen Vermögens, und all diese Themen müssen zusammenspielen. Der dritte Baustein ist das Marktbild, die Aussensicht: Gibt es übernahmefähige Personen im Management oder in der Familie? Welche Käufertypen kommen in der Branche realistisch infrage?
Für diese Arbeit setzt SOLVER erprobte Frage- und Workshoptechniken ein.
Vom Kriterienvergleich zum Projektplan
Der Kriterienraster ist kein Selbstzweck – er ist das Werkzeug, mit dem sich Nachfolgeoptionen überhaupt vergleichen lassen. Ob Verkauf an strategische Käufer:innen, Übergabe im Management oder familieninterne Lösung: Pro Option zeigt sich, welche Muss-Kriterien realistisch erfüllbar sind und wo bei den Kann-Kriterien Spielraum besteht.
Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Unternehmer war entschlossen, zum höchstmöglichen Preis zu verkaufen. Im Gespräch zeigte sich jedoch, dass der Preis gar nicht das Wichtigste war. Ihm lagen die Unternehmenswerte, der Schutz der Mitarbeitenden und die Weiterbeschäftigung einer nahestehenden Person mindestens so sehr am Herzen. «Ich habe bisher kaum einen Unternehmer gesehen, der am Ende noch sagte: Nur das Geld zählt», so Kocher. Welches Kriterium den Ausschlag gebe, würden die Eigentümer:innen selbst entscheiden. «Hier sind wir ergebnisoffen. Denn unsere Aufgabe ist es nicht, eine bestimmte Lösung herbeizuführen, sondern über die Optionen aufzuklären.»
Sobald diese Grundlagen vorliegen, wird alles auf eine Zeitachse gelegt. So wird klar, was dringend ist, was kritisch und wo noch nicht gehandelt werden muss. Am Ende der Phase Null steht ein sauberer Projektplan mit Meilensteinen – keine Schablone aus der Schublade, sondern ausgerichtet auf die definierten Ziele und so getaktet, dass sich die Belastung verteilt und die wichtigen Themen im richtigen Moment Raum bekommen. Damit ist aus einem diffusen «irgendwann» Klarheit geworden: welche Nachfolgeoption zu den eigenen Zielen passt, und ein Weg dorthin, der sich planen lässt.
Ein «zu früh» gibt es nicht
Kann das Ergebnis des ersten Schritts lauten: jetzt noch nicht? Höchstens in der Form «noch nicht akut». Aber auch dann gibt es etwas zu tun: das Unternehmen so aufstellen, dass es jederzeit verkauft werden könnte – ohne den Druck, es zu müssen. Diese Verkaufsfähigkeit entsteht nicht über Nacht. Sie wächst über Themen wie Corporate Governance, Corporate Housekeeping und Finanzierung – idealerweise nicht in der intensiven Wachstumsphase, in der alle Kraft ins Geschäft fliesst, sondern in der ruhigeren Konsolidierung danach.
Das Ziel: ein Unternehmen, das auch dann weiterläuft, wenn die Chefin oder der Chef unerwartet ausfällt. Denn je stärker ein Betrieb an einer einzelnen Person hängt, desto länger dauert die Ablösung – der Eigentumsübergang ist rasch geregelt, der Übertrag von Wissen und Netzwerk ist der eigentliche Aufwand.
Mit anderen Worten: Der erste Schritt lohnt sich immer. Wer noch nicht übergeben muss, gewinnt die Zeit, sein Unternehmen genau dafür bereit zu machen.
Wann sollen Berater:innen SOLVER beiziehen?
Bei Treuhänder:innen landet die Nachfolgefrage oft zuerst im Jahresgespräch, beim Abschluss, im Nebensatz einer Kund:in. Nur ist sie selten ihr Spezialgebiet, und in der Peak-Phase fehlt die Zeit für die Tiefe, die das Thema braucht.
Genau hier kommt SOLVER hinzu: als Ergänzung, nicht als Ersatz. Für die Zusammenarbeit gibt es keinen falschen Zeitpunkt – sie reicht vom unabhängigen Sparring in der Gesprächsvorbereitung über die Rolle als stille Fachstimme im Kundentermin bis zum direkt vermittelten Gespräch.
Die Kund:innen bleiben bei ihrer angestammten Beratung; SOLVER übernimmt nur die Nachfolgefrage. Entscheidend ist weniger der genaue Zeitpunkt als die Bereitschaft, das Thema anzusprechen, statt es aufs nächste Quartal zu schieben.
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Anfangen heisst nicht entscheiden
Ob der erste Schritt in einen konkreten Prozess mündet oder vorerst in den Aufbau von Verkaufsfähigkeit – für Unternehmer:innen beginnt beides mit der Bereitschaft, sich begleiten und führen zu lassen. Vielen fällt gerade das schwer, weil sie es gewohnt sind, Entscheide allein zu treffen. Hinzu kommt die emotionale Ebene: Wer sein Lebenswerk übergibt, trifft Entscheidungen, die anders wiegen als operative oder strategische. Auch deshalb braucht die Nachfolge Zeit – wenn sich neue Optionen auftun, lassen sie sich nicht von heute auf morgen abwägen. Der zeitliche Spielraum ist kein Luxus, sondern Teil der Lösung.
Die Faustregel ist einfach: Wer innert drei bis fünf Jahren zumindest die operative und strategische Verantwortung abgeben möchte, geht den ersten Schritt jetzt – ob mit 42 oder mit 62. Denn anfangen heisst nicht entscheiden. Anfangen heisst, sich Optionen zu sichern, die später verschwinden: die familieninterne Lösung, die Entwicklung einer Nachfolgeperson, der Aufbau übergabefähiger Strukturen. Warum es keinen zu frühen Zeitpunkt gibt, erklärt Thomas Kocher auch im Interview mit dem Zürioberland Magazin.
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FAQ – Häufige Fragen
Weder eine Unternehmensbewertung noch eine konkrete Vorstellung der Lösung – ein Zeithorizont genügt. Alles Weitere entsteht im Gespräch.
Ja. In der strukturierten Auseinandersetzung mit den eigenen Kriterien zeigt sich oft, dass Dinge wichtig sind, an die vorher niemand gedacht hat. Und ob die Wunschlösung realistisch ist, klärt ein ehrlicher Blick von aussen zuverlässiger als die eigene Annahme.
Nichts. Das Erstgespräch ist bei SOLVER kostenlos, dauert rund 45 Minuten und findet vor Ort in Uster, telefonisch oder per Videocall statt.
Nein. Der erste Schritt ist ergebnisoffen. Möglich ist auch, zuerst nur die operative Verantwortung abzugeben – oder das Unternehmen so aufzustellen, dass es verkauft werden kann, aber nicht muss.
Ohne Zeitdruck drei bis fünf Jahre vom ersten Schritt bis zum Abschluss. Bei stark personengebundenen Unternehmen eher vier bis sieben Jahre, weil neben dem Eigentum auch Wissen und Netzwerk übergehen müssen.